Elaborar la Matriz Presupuestaria de una OSC

01/10/2012

por Sumá Fraternidad

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El presupuesto de una organización expresa en términos financieros su planificación y sus programas en un período de tiempo determinado. Al igual que un cronograma, permite planificar, comprobar los resultados efectivamente alcanzados, establecer prioridades, realizar inevitables ajustes respecto de lo programado. Ahí van algunas sugerencias prácticas sobre cómo construir el presupuesto de nuestras organizaciones.

Los que trabajamos en cuestiones sociales a menudo nos hemos formado en disciplinas sociales, y no hemos recibido una adecuada capacitación en cuestiones contables. Quién escribe estas pobres notas, no representa una excepción a esta regla. De todos modos, a lo largo de mi trayectoria, he tenido la oportunidad de trabajar a lado de profesionales muy preparados en temas financieros o administrativos, y que además demostraron un compromiso destacado hacia el cambio social, al punto que creo poder compartir algunas lecciones aprendidas (y de cuya descripción, desde luego, me hago totalmente responsable).

  1. Un presupuesto describe un proyecto de cooperación para el desarrollo de una manera complementar al estilo narrativo que podría utilizar un antropólogo. Es decir, hablan de lo mismo, pero desde perspectivas y lenguajes distintos.
  2. Personalmente, no veo la superioridad del aspecto social sobre el financiero, o viceversa: ambos se complementan mutuamente. Por lo tanto, en mi personal visión de las cosas (siempre que no intervengan otros factores, por ejemplo de índole personal), un eventual roce entre ellos debería convertirse en un falso dilema.
  3. La gran utilidad de las herramientas financieras es la siguiente: me permite planificar y evaluar parte del desempeño de la OSC a mi cargo en términos objetivos, porque los números brindan una unidad de medida uniforme entre proyectos, entre años o entre fuentes de financiación.

Haciendo clic aquí, pueden acceder a una matriz presupuestaria que preparé en base a mi experiencia profesional. Traté de simplificarla lo más posible, pero sin dejar de evidenciar la complejidad que implica el armado de la arquitectura financiera de una OSC. Los números son bastante aleatorios, y sirven simplemente como algo indicativo. Las líneas y las columnas también son indicativas, y pueden ser ampliadas o reducidas, en base a las exigencias de cada caso individual. Yo opté por dar espacio a lo esencial, manteniendo el formato sinóptico que facilita la lectura. Finalmente, se trata de una herramienta que puede describir situaciones pasadas, presentes o futuras, en el caso que queramos proyectar entradas y salidas para el año 2013.

¿Cuáles consideraciones “neutras” podemos sacar de este ejemplo ficticio?

  • El primer número en orden de prioridad es él que aparece en la celda O33, es decir el saldo final entre entradas y salidas. En este caso, la OSC que estoy evaluando se encuentra en déficit, es decir ha gastado, o se prevé que gaste, 26.500 $ más de lo recaudado.
  • Recibe financiaciones de actores estatales (39,52%), Agencias Oficiales de Desarrollo, como por ejemplo el BID (32,73%), otras ONGs, por ejemplo Adveniat (13,50%) y socios o donantes individuales (14,25%). No recibe ningún tipo de financiación de parte de empresas, ni posee algún tipo de actividad productiva cuyas utilidades pueden ser reinvertidas en el cumplimiento de la misión institucional.
  • Sueldos, honorarios y cargas sociales cubren los dos tercios del presupuesto (, respectivamente, 47,84% y 19,31%, por un total del 67,16%); en segundo lugar encontramos los equipos y los materiales (16,94%), los costes varios (13,53%) y los viajes (2,37%).

Y, en segundo lugar, ¿cuáles sugerencias, entre otras, podemos brindar a los directivos de esta organización?

  • Un déficit no es un resultado negativo en sí, lo importante es que se sepa dónde conseguir el dinero para solventar obligaciones. Puede ser que se disponga de un superávit proveniente de ejercicios anteriores y que ha quedado como reserva, o que tengamos la promesa de una financiación”segura” para el corto plazo. No es una situación ideal, obviamente, y sí debería interpelar los gerentes de la organización, para que los déficits no se reiteren en el futuro. De manera especular, tampoco un superávit representaría una situación ideal para una OSC, porque podría significar una capacidad de ejecución de actividades menor a lo esperado. Es distinto, por supuesto, si llegara una donación inesperada: en este caso, se podría invertir este recurso en abrir una actividad nueva o en reforzar las actividades existentes; o, más bien, en generar un fondo de capital que se revalúe en el tiempo. Dependiendo de las circunstancias, son todas opciones válidas.
  • Esta OSC evidencia un gasto operacional significativo en términos de planta de personal. También en este caso, es importante aclarar que puede responder a una estrategia razonable; sin embargo, los directivos de esta organización deberían preguntarse seriamente cómo van a poder sostener este gasto en el futuro. Los convenios laborales vigentes en la Argentina, afortunadamente, protegen los derechos de los trabajadores, previendo para ellos aumentos salariales de un 30% anual (al menos en los últimos años); por lo tanto, se hace imprescindible la preparación de una planificación capaz de evitar déficit aún mayores en el futuro.
  • Dando por descontado que todo los colaboradores actualmente contratados son imprescindibles para el cumplimiento de la misión institucional, es posible elaborar un plan que permita aumentar las entradas. Por ejemplo, esta OSC parece no tener vinculaciones con empresas presentes en el territorio, por lo menos no en términos financieros; en este sentido, podría ser interesante articular un plan de visibilidad con empresas interesadas en financiar programas sociales. Por otro lado, también podría ser estudiada la posibilidad de armar algún tipo de actividad productiva y rentable (por supuesto, con un adecuado asesoramiento legal, para que cada iniciativa respete las normativas vigentes). También sería posible elaborar proyectos de envergadura reducida para financiación colectiva. No entro más en detalle, porque temas como crowdfunding y arquitectura financiera, ya deberían sonar familiares a nuestros lectores.

Además de ciertos principios generales, no creo que existan reglas válidas a priori al momento de pensar o evaluar concretamente el presupuesto de una OSC, debido a la extrema variedad de situaciones, circunstancias, objetivos que pueden experimentar. Lo importante es que estos números se definan de la manera más transparente y participativa posible, salvaguardando las obvias responsabilidades que se deben asignar a los directivos. Y que podamos justificar estos mismos números frente a nuestros donantes, activos o potenciales en términos de valor agregado de nuestro trabajo frente a programas meramente asistencialistas.

Haciendo clic aquí, podrán descargar la misma planilla en Excel, vacía. Espero que les resulte útil como ejercicio.